No todo acuerdo es una alianza estratégica

Cómo dejar de “ofrecer alianzas” y empezar a construirlas

En muchos negocios chicos —y en no pocos medianos— la palabra “alianza estratégica” se usa como comodín: cualquier intercambio, comisión o “hagamos algo juntos” pasa a llamarse alianza. El problema no es semántico. El problema es de foco, costo y resultados.

Cuando todo es alianza, en la práctica ocurre esto: se invierte tiempo en acuerdos que no traen clientes, se genera frustración, se dispersa energía comercial… y, peor aún, se quema credibilidad ofreciendo propuestas que no están diseñadas para funcionar.

La buena noticia: esto se ordena con un criterio simple.

1) Primero lo básico: comisión ≠ alianza estratégica

Ofrecer una comisión por ventas puede ser útil, pero no convierte automáticamente a la relación en “estratégica”. En gestión, conviene distinguir tres cosas:

A) Alianza estratégica

Existe cuando hay complementariedad real y un intercambio de activos clave: audiencia compatible, confianza, reputación, espacio, infraestructura, capacidad de atención, logística, comunidad, datos o know-how.Además, tiene modelo operativo (cómo se deriva, cómo se atiende, cómo se cobra) y métricas (cómo sabemos si funcionó).

B) Programa de referidos

Es más simple: alguien recomienda y, si hay venta, se reconoce un beneficio. Funciona bien cuando la otra parte ya tiene un canal activo y un público compatible. Requiere baja coordinación.

C) Canal comercial / venta tercerizada

Acá el tercero vende de forma sostenida. No es “te paso contactos”; es actividad comercial real, con rutina y seguimiento. Si no existe esa capacidad, se queda en promesa.

Llamar “alianza estratégica” a cualquiera de estas tres cosas es como llamar “transformación digital” a comprar una notebook: suena bien, pero no asegura impacto.

2) Qué vuelve estratégica a una alianza: activos, no entusiasmo

Una alianza se vuelve estratégica cuando la otra parte aporta algo que tu negocio necesita y no tiene (o no puede construir rápido). Algunos activos típicos:

• Acceso a una audiencia compatible (segmento real, no “mis amigos”).

• Confianza transferible (reputación; la gente le cree y sigue sus recomendaciones).

• Contexto natural de compra (momento y lugar donde tu propuesta encaja sin forzar).

• Infraestructura (espacio, agenda, logística, atención, sistemas de cobro).

• Know-how (competencia técnica o de comunicación que te acelera).

• Comunidad / contenido / capilaridad (llegada sostenida, no un “posteo suelto”).

Una frase que suelo usar para bajar esto a tierra:una alianza es un intercambio de activos, no un trueque de ilusiones.

3) El costo oculto que nadie presupuestó: coordinar

El gran asesino silencioso de las “alianzas” es el costo de coordinación.

• Reuniones, mensajes, idas y vueltas, “cuando puedas”, “vemos la semana que viene”.

• Ajustes sobre la marcha, falta de claridad, promesas difusas.

• Tiempo invertido en acuerdos que no generan flujo.

En términos de negocio: si coordinar cuesta más que el margen que entra, no es una alianza. Es un hobby caro con branding corporativo.

4) Un método simple para decidir: el Semáforo de Alianzas

Para evitar la dispersión, uso un semáforo. No es teoría: es una herramienta de decisión.

🟢 Verde — “Alianza estratégica” (avanzar)

Si se cumplen 4 o más de estos puntos, vale la pena diseñar y ejecutar:

1. Cliente ideal compatible (su público podría comprarte sin forzarlo).

2. Confianza transferible (recomienda y la gente escucha).

3. Canal activo (vende hoy; tiene flujo real).

4. Complemento real (aporta un activo clave que te falta).

5. Contexto natural de compra (encaje orgánico).

6. Ejecución fácil (derivación en 1–2 pasos).

7. Beneficio bilateral claro (win-win).

8. Se puede medir (código, link, cupón, registro simple).

🟡 Amarillo — “Piloto” (chico y medible, 2–4 semanas)

Si hay 2 o 3 puntos, puede tener potencial, pero todavía no es “estratégico”.Acá la regla es simple: no lo llames alianza, llamalo piloto.

Paquete mínimo de piloto:

• 1 oferta definida (simple)

• 1 guión de recomendación (3 líneas)

• 1 forma de medir

• revisión a los 14 días

🔴 Rojo — “No invertir energía”

Si hay 0 o 1 punto, no es alianza.Puede existir un “referido abierto” (si algún día sale una venta, se reconoce), pero sin reuniones, sin expectativas y sin tiempo de gestión. Foco, por favor.

Score rápido:

• 6–8 puntos → Verde

• 3–5 puntos → Amarillo

• 0–2 puntos → Rojo

5) Un ejemplo típico, caso real:

por qué un spa puede ser estratégico

Imaginemos un negocio sensible (bienestar, cuidado personal, intimidad) que necesita algo más que “publicidad”: necesita confianza. En ese escenario, un spa puede aportar:

• una audiencia predispuesta y segmentada,

• un contexto natural donde la recomendación no se siente invasiva,

• reputación transferible (“si me lo recomienda X, debe ser serio”),

• y un canal real (agenda, trato cara a cara, conversación).

Si una alianza así “no prende”, muchas veces no es por falta de potencial, sino por diseño:

• el encuadre no es cómodo para la otra parte,

• el modelo operativo es confuso,

• el beneficio está mal planteado,

• o no existe un piloto simple para probar sin comprometerse.

Traducción gerencial: mala ejecución mata buena estrategia.

6) Las 5 preguntas que filtran humo en 60 segundos

Antes de ofrecer cualquier “alianza”, respondé esto:

1. ¿Quién es el cliente típico de esa persona/negocio?

2. ¿Cómo llega hoy a ese cliente? (canal real, no deseos)

3. ¿Qué activo concreto me aporta? (confianza, espacio, comunidad, logística, etc.)

4. ¿Cómo se ejecuta en 1–2 pasos? (derivar, atender, cobrar)

5. ¿Cómo lo medimos?

Si no hay respuesta clara, no hay alianza: hay conversación.

Conclusión

Las alianzas estratégicas son una palanca potente cuando se las trata como lo que son: una decisión de negocio, no una etiqueta aspiracional.

Mi recomendación es simple: menos propuestas, mejor calificadas, con pilotos cortos y métricas claras.

Si estás armando alianzas y sentís que se te va el foco, te ayudo a diseñar el modelo y los pilotos medibles. Ahí es donde la estrategia deja de ser discurso y se convierte en resultado.

Escribime con el asunto SEMAFORO y te comparto una plantilla de checklist para aplicar el semáforo y elegir candidatos con criterio.

Ricardo Antiporovich

asesor@tecnicasdegestion.com