Competir juntos

El diseño estratégico de alianzas entre competidores

Lo que la transformación de la relojería suiza puede enseñarnos sobre coopetición, creación de valor y arquitectura estratégica.

Competir y colaborar no son necesariamente decisiones opuestas. En determinadas capas de la cadena de valor, dos empresas rivales pueden compartir inversión, conocimiento, infraestructura o riesgo y reservar la competencia para aquello que realmente las diferencia. La relojería suiza ofrece un caso excepcional para estudiar tanto el potencial como los límites de esa arquitectura.

Durante mucho tiempo, la estrategia empresarial pareció construirse sobre una distinción bastante sencilla: con los socios se colabora y con los competidores se compite.

La realidad es menos ordenada. Empresas que disputan los mismos clientes pueden enfrentar, al mismo tiempo, problemas que ninguna resuelve eficientemente por separado. Desarrollar una nueva tecnología, sostener un laboratorio, construir infraestructura, establecer un estándar, alcanzar determinada escala o afrontar una inversión de alto riesgo puede convertir al competidor en un potencial aliado.

No significa dejar de competir. Significa reconocer que no necesariamente tiene sentido competir en todas las actividades de la cadena de valor.

Esta convivencia deliberada de cooperación y competencia suele denominarse coopetición. Maria Bengtsson y Sören Kock la estudiaron como una relación en la que empresas rivales cooperan y compiten simultáneamente, con lógicas que deben administrarse sin confundirlas.^[1]

Una historia que me toca de cerca

Mi interés por este caso no es solamente académico ni profesional. Tiene también una raíz familiar.

Mi padre, Alejandro Antiporovich, fue técnico relojero formado en la tradición de la escuela suiza. Desarrolló su oficio desde la década de 1950 hasta bien entrada la década de 1980: un arco temporal que prácticamente coincide con el tránsito desde la madurez de la relojería mecánica suiza, pasando por la revolución electrónica y del cuarzo, hasta el nacimiento de Swatch.

De él conocí el respeto por la precisión, el valor del conocimiento técnico y la pasión por un oficio en el que una diferencia microscópica podía decidir si un mecanismo funcionaba bien o no. Por eso, utilizar la relojería suiza como caso de estudio tiene para mí una dimensión adicional: es también un reconocimiento a su oficio y a la cultura técnica de una industria que construyó su reputación durante generaciones.

La conexión con Omega no es un detalle periférico en esta historia. Omega y Tissot constituyeron en 1930 la base de la SSIH —Société suisse pour l’industrie horlogère—, uno de los dos grandes agrupamientos industriales que décadas después terminarían confluyendo en la organización que hoy conocemos como Swatch Group.^[2]

La historia personal explica por qué elegí el caso. El objetivo del artículo, sin embargo, no es contar la historia de Swatch: es utilizarla para pensar cómo se diseñan alianzas entre competidores.

 Antes de Swatch: una industria construida como red

La relojería suiza no era una colección de empresas completamente aisladas. Históricamente funcionó como un distrito industrial: una red de fabricantes de relojes terminados, talleres especializados, productores de movimientos, escapes, espirales, cajas y otros componentes distribuidos principalmente en el arco del Jura suizo. Esa especialización permitía combinar conocimientos muy específicos y una elevada flexibilidad productiva. Pierre-Yves Donzé ha analizado precisamente esa evolución desde el distrito industrial fragmentado hacia la gran empresa global.^[3]

Dos organizaciones son necesarias para comprender el caso posterior. La primera fue la ya mencionada SSIH (Société suisse pour l’industrie horlogère), creada en 1930 alrededor de Omega y Tissot y ampliada posteriormente con otras compañías. La segunda fue ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG), constituida en 1931 con apoyo de bancos y del gobierno federal suizo para agrupar buena parte de los fabricantes de movimientos y componentes —las denominadas ébauches y otros elementos críticos— y que con el tiempo incorporó marcas como Longines, Rado, Certina y Mido.^[4]

Esa arquitectura permitió preservar una extraordinaria base de conocimiento técnico, pero también contribuyó a mantener una estructura muy fragmentada. El punto es importante para nuestro análisis: una red puede ser altamente eficiente dentro de un paradigma y, al mismo tiempo, encontrar dificultades cuando el cambio exige transformar simultáneamente tecnología, producción, escala y modelo de negocio. Amy Glasmeier estudió este problema en la industria relojera suiza como un caso de discontinuidad tecnológica enfrentada por una red productiva flexible pero institucionalmente fragmentada.^[5]

Cuando el competidor comparte mi problema

A comienzos de la década de 1960 la electrónica comenzaba a cuestionar uno de los fundamentos técnicos del reloj mecánico. Ningún fabricante serio podía ignorar el fenómeno, pero explorar todas las alternativas requería científicos, electrónica, nuevos materiales y una inversión cuyo resultado era incierto.

En 1962 se creó en Neuchâtel el CEH —Centre Electronique Horloger, Centro Electrónico Relojero—, mediante un consorcio de alrededor de veinte fabricantes suizos. El CEH concentró investigación en relojería electrónica; en 1965 eligió el cuarzo como una de sus líneas centrales y en 1967 produjo los prototipos Beta 1 y Beta 2.^[6]

Desde la perspectiva actual, la decisión resulta sorprendentemente moderna. Empresas que competían en prestigio, precisión, producto y mercado aceptaron que una parte del desafío podía resolverse mejor compartiendo inversión, científicos, conocimiento y riesgo tecnológico.

No dejaron de competir. Identificaron un espacio en el que competir individualmente podía significar duplicar recursos sin generar una diferencia equivalente para el cliente.

Jeffrey Dyer y Harbir Singh propusieron años después una idea que ayuda a interpretar este fenómeno: ciertos recursos capaces de generar ventaja competitiva no residen exclusivamente dentro de la empresa, sino también en la relación entre organizaciones, a través de activos específicos, rutinas de intercambio de conocimiento, recursos complementarios y mecanismos eficaces de gobernanza.^[7]

El CEH puede leerse de ese modo: una capacidad tecnológica que no pertenecía enteramente a ninguna de las marcas participantes, sino a la estructura colaborativa que habían construido.

Desarrollar la tecnología no era suficiente

Los suizos no ignoraron el cuarzo. Éste es un matiz importante porque simplificar la crisis como una ceguera tecnológica conduce a una enseñanza equivocada.

Mientras el CEH trabajaba en sus prototipos, Seiko desarrollaba en Japón su propia trayectoria tecnológica. El 25 de diciembre de 1969 lanzó comercialmente el Quartz Astron 35SQ, reconocido por Seiko como el primer reloj de pulsera de cuarzo comercializado en el mundo.^[8]

El contraste verdaderamente interesante no es quién “inventó” primero el cuarzo. Es que dos arquitecturas empresariales distintas estaban intentando convertir una discontinuidad tecnológica en negocio.

En un extremo había una industria suiza distribuida, con conocimiento especializado y mecanismos cooperativos. En el otro, fabricantes asiáticos con estructuras más integradas y una creciente capacidad para coordinar desarrollo, industrialización, electrónica, producción masiva y reducción de costos.

La innovación no consiste sólo en demostrar que una tecnología funciona. Hay que industrializarla, producirla de manera repetitiva, reducir su costo, construir una cadena de suministro, llevarla al mercado, posicionarla y lograr que el cliente quiera comprarla.

Aquí aparece una distinción fundamental para cualquier alianza entre competidores: crear valor conjuntamente y apropiarse de ese valor son dos problemas diferentes. Paavo Ritala y Pia Hurmelinna-Laukkanen desarrollaron esta tensión entre value creation y value appropriation en alianzas de innovación entre competidores.^[9]

Dos empresas pueden generar el mismo conocimiento conjunto y obtener resultados completamente distintos. Además, compartir conocimiento significa inevitablemente permitir que el socio aprenda. Gary Hamel mostró que los participantes de una alianza no necesariamente aprenden al mismo ritmo ni tienen la misma capacidad para internalizar aquello que el otro aporta.^[10]

Por eso una alianza bien diseñada no puede limitarse a preguntar qué vamos a hacer juntos. También debe responder qué debemos continuar haciendo por separado.

Cooperar aguas arriba, competir aguas abajo

Una configuración recurrente consiste en compartir capacidades relativamente alejadas del cliente —investigación, plataformas tecnológicas, componentes, infraestructura o estándares— y preservar la competencia en producto final, marca, experiencia, comercialización y relación con el mercado.

No es una ley universal, pero constituye una referencia muy útil: cuanto más cerca está una actividad de aquello por lo cual el cliente elige entre dos competidores, más cuidadosamente debe diseñarse la frontera de la colaboración.

El caso Samsung–Sony es ilustrativo. En 2004 ambas compañías, competidoras directas en televisores, constituyeron S-LCD Corporation para fabricar conjuntamente paneles TFT-LCD. La nueva línea de séptima generación requería aproximadamente US$2.000 millones de inversión en equipamiento; Samsung tenía 50 % más una acción y Sony 50 % menos una.^[11]

Compartían una infraestructura productiva crítica y un enorme desembolso de capital. Pero no compartían el televisor. Cada compañía conservaba diseño, marca, producto, estrategia comercial y clientes.

Cuando años después cambió la economía del negocio, cambió también la arquitectura: en 2011 Sony vendió su participación a Samsung y las empresas transformaron la joint venture en una relación de suministro, manteniendo incluso cooperación técnica en paneles.^[12]

La enseñanza es relevante: finalizar o transformar una alianza no implica necesariamente que haya fracasado. Puede significar que cumplió su función o que la ecuación que justificaba esa estructura dejó de existir.

A veces el problema exige algo más que colaboración

Volvamos a Suiza.

A finales de los años setenta y comienzos de los ochenta, el problema ya no era solamente dominar la electrónica. La industria enfrentaba una combinación de presión de costos, competencia asiática, caída de volúmenes, nuevas tecnologías, exceso de capacidad y una estructura organizacional difícil de coordinar. SSIH y ASUAG atravesaban graves dificultades.

En 1983 ambas organizaciones se fusionaron. La nueva estructura sería rebautizada en 1985 como SMH —Société suisse de Microélectronique et d’Horlogerie— y en 1998 adoptaría el nombre The Swatch Group. Ese mismo 1983 apareció el primer Swatch: un reloj Swiss Made de bajo costo relativo, producido en líneas altamente automatizadas y concebido con sólo 51 componentes.^[13]

No conviene convertir este episodio en una historia de héroes individuales ni en la moraleja simplista de que “la colaboración fracasó y la integración triunfó”. La lectura estratégica es más rica: una arquitectura organizacional puede ser adecuada para resolver un problema y resultar insuficiente cuando cambia la naturaleza del problema.

El CEH había sido una respuesta razonable a una pregunta tecnológica: ¿cómo desarrollar conocimiento electrónico que resultaba costoso y riesgoso investigar por separado? La crisis industrial exigía responder algo mucho más amplio: ¿cómo coordinar tecnología, producto, producción, costos, escala, marketing y velocidad de decisión?

Donzé muestra que la evolución de Swatch Group debe entenderse precisamente como una transformación de la estructura industrial: concentración, racionalización productiva, integración y, posteriormente, una estrategia de marcas y posicionamiento global.^[14]

El patrón aparece en otras industrias

La coopetición no es una singularidad relojera. Aparece cuando el costo o la complejidad de determinados problemas supera la conveniencia de resolverlos aisladamente.

SEMATECH: competir en chips, compartir capacidad de fabricación

En 1987 catorce fabricantes estadounidenses de semiconductores crearon SEMATECH —Semiconductor Manufacturing Technology—, un consorcio de I+D y manufactura avanzada apoyado inicialmente por el gobierno de Estados Unidos. El problema era sistémico: la industria estadounidense estaba perdiendo capacidad de fabricación frente a competidores internacionales. La cooperación se concentró en tecnología precompetitiva de proceso, equipamiento, estándares y capacidades de manufactura; las empresas continuaron compitiendo en sus productos y mercados.^[15]

Este caso agrega una variable que suele quedar fuera del análisis: a veces no alcanza con definir los socios directos. La alianza depende de un ecosistema de proveedores, instituciones de investigación, financiamiento, infraestructura y regulación.

BMW–Toyota: tecnología compartida, identidad diferenciada

BMW y Toyota ofrecen una versión contemporánea del mismo principio. En 2024 profundizaron su cooperación para desarrollar conjuntamente sistemas de pila de combustible de próxima generación. Comparten tecnología básica de propulsión y buscan economías de desarrollo, compras y volumen, pero cada empresa prevé utilizar el resultado en modelos propios y preservar su identidad de marca.^[16]

La cooperación se extiende incluso al ecosistema necesario para que el hidrógeno sea viable —producción, distribución e infraestructura de abastecimiento—. Una excelente tecnología carece de valor si los complementos necesarios para utilizarla no existen.

Airbus: cuando coordinar deja de ser suficiente

Airbus aporta el caso límite. Airbus Industrie fue constituida formalmente en 1970 como un Groupement d’Intérêt Économique (GIE), una figura que permitió a empresas de distintos países europeos repartir diseño, desarrollo y fabricación del A300 según sus capacidades. Airbus reconoce que esa cooperación industrial internacional fue un factor central del programa.^[17]

Pero la historia no se detuvo allí. En 2000 se integraron grandes grupos aeroespaciales europeos en EADS y, en 2001, Airbus dejó de ser un consorcio para convertirse en una subsidiaria plenamente integrada. La lógica era obtener más sinergias, eficiencia operacional y una gobernanza más simple.^[18]

Esto introduce una pregunta previa incluso a la alianza: ¿la colaboración es realmente la mejor arquitectura para resolver el problema? En algunos casos puede convenir comprar, contratar, licenciar, constituir una joint venture o integrar directamente capacidades.

Coopetición no es cartelización

Existe además una frontera que no puede quedar ambigua. Colaborar en investigación, infraestructura, estándares o determinados recursos no habilita a los competidores a coordinar precios, repartirse clientes, asignarse mercados o eliminar la competencia comercial.

La coopetición estratégicamente útil busca aumentar la capacidad conjunta de crear valor sin suprimir la competencia allí donde debe existir. Por eso el perímetro de información compartida y la revisión legal de cada caso forman parte del diseño, no son un trámite posterior.

MAACC: diseñar la frontera de la colaboración

A partir de la literatura sobre coopetición y del contraste entre los casos anteriores propongo un marco de análisis que denomino MAACC —Modelo de Arquitectura de Alianzas Colaborativas entre Competidores—.

No se presenta aquí como una metodología académicamente validada ni como un modelo cerrado. Es una síntesis de diseño estratégico: una manera de ordenar las decisiones que deberían anteceder y acompañar una colaboración entre rivales. Su desarrollo natural será convertirlo posteriormente en una herramienta independiente de diagnóstico, evaluación y gobierno de alianzas.

Premisa MAACC: no se trata de decidir si colaborar o competir, sino de determinar con precisión dónde conviene hacer cada cosa.

Etapa	Pregunta de diseño	Riesgo si se omite
1. Diagnóstico y arquitectura	¿Qué problema queremos resolver y por qué una alianza es mejor que hacerlo solo, contratar, licenciar o integrar?	Crear una alianza sin un problema suficientemente valioso.
2. Alcance	¿Qué compartimos y qué debe permanecer fuera?	Entregar conocimiento diferencial o impedir que la cooperación genere valor.
3. Socios y ecosistema	¿Quién debe participar y qué terceros son indispensables para que el resultado llegue al mercado?	Elegir un socio complementario pero ignorar dependencias externas críticas.
4. Creación y apropiación de valor	¿Qué valor nuevo creamos juntos y qué obtiene cada participante?	Generar valor colectivo sin incentivo sostenible para alguno de los socios.
5. Gobernanza y protección	¿Cómo decidimos, compartimos información, protegemos conocimiento y resolvemos conflictos?	Parálisis, filtración de conocimiento o tensiones no administradas.
6. Ejecución y desempeño estratégico	¿El proyecto funciona y además mejora nuestra posición estratégica?	Cumplir el plan mientras el problema relevante cambia.
7. Evolución y reconfiguración	¿Conviene profundizar, mantener, reducir, transformar, integrar o salir?	Perpetuar por inercia una arquitectura que dejó de ser eficiente.

Las siete decisiones están atravesadas por dos tensiones permanentes: crear valor juntos ↔ preservar capacidad de competir, y aumentar interdependencia ↔ conservar autonomía.

El MAACC no pretende eliminar esas tensiones. Pretende hacerlas visibles y gobernables. En la literatura reciente, la capacidad para administrar esa paradoja aparece como una competencia organizacional en sí misma.^[19]

De la gran corporación a la PyME

Cuando se habla de coopetición, los ejemplos suelen ser gigantes industriales. Sin embargo, la lógica económica puede ser todavía más relevante para una PyME, precisamente porque dispone de menos capital, menos especialistas y menor capacidad para absorber individualmente determinadas inversiones.

Gnyawali y Park plantearon específicamente que la coopetición puede permitir a las PyMEs combinar recursos complementarios y afrontar innovaciones tecnológicas que resultarían difíciles de abordar en soledad.^[20]

Ejemplo 1: dos metalmecánicas y un laboratorio que ninguna necesita poseer sola

Imaginemos dos PyMEs metalmecánicas que atienden mercados similares y compiten por determinados clientes. Ambas necesitan ensayos dimensionales, de materiales o calibraciones de alta precisión para certificar productos. Ninguna tiene volumen suficiente para justificar individualmente un equipo sofisticado que permanecería gran parte del tiempo ocioso.

La reacción tradicional sería que cada una compre su propio equipo cuando pueda, o que ambas sigan tercerizando ensayos con altos tiempos de espera. Una tercera posibilidad es crear o financiar conjuntamente una capacidad de laboratorio claramente separada de las áreas comerciales.

Seguirían compitiendo en diseño, calidad, servicio, plazo de entrega, ingeniería de aplicación y relación con el cliente. Compartirían aquello que habilita la competencia, no aquello que define quién gana el pedido.

Ejemplo 2: exportadores que compiten por clientes pero enfrentan la misma barrera regulatoria

Tres pequeñas empresas de un mismo sector desean exportar a un mercado que exige una nueva homologación técnica. Cada una podría contratar por separado consultores, interpretar normas, preparar documentación y realizar ensayos equivalentes. También podrían financiar en conjunto el análisis regulatorio, determinadas pruebas precompetitivas y una capacitación común, preservando por completo clientes, precios, canales y estrategia comercial.

La alianza podría incluso tener una fecha de finalización definida: una vez construida la capacidad común y obtenidas las homologaciones, cada empresa vuelve a competir con independencia.

Ejemplo 3: capacitación, software o infraestructura habilitante

Empresas de mantenimiento industrial pueden competir ferozmente por contratos y, sin embargo, compartir capacitación técnica sobre una nueva norma de seguridad. Fabricantes pequeños pueden acceder conjuntamente a un software especializado o a equipamiento que por separado utilizarían sólo una fracción del tiempo. Varias PyMEs pueden financiar un especialista o una infraestructura de ciberseguridad común sin revelar bases de clientes ni estrategia.

En todos estos casos la pregunta es la misma: ¿la duplicación de esta capacidad genera una ventaja que el cliente percibe, o sólo duplica costos?

La ineficiencia replicada

Propongo llamar ineficiencia replicada a aquellas actividades, inversiones o capacidades que varios competidores mantienen por separado sin que esa duplicación produzca una diferenciación proporcional para el cliente.

No toda duplicación es ineficiente. A veces la redundancia protege autonomía, confidencialidad, continuidad operativa o capacidad de respuesta. El punto no es compartir por compartir, sino cuestionar el supuesto de que todo lo que hacemos individualmente es necesariamente estratégico.

Un laboratorio no es necesariamente una ventaja competitiva. Una máquina tampoco. Una plataforma informática, una certificación o incluso determinado conocimiento técnico pueden convertirse en infraestructura común si la competencia real ocurre en otro lugar.

Pregunta de diagnóstico para una PyME: ¿qué parte de nuestra competencia crea valor para el cliente y qué parte simplemente duplica costos que también soportan nuestros competidores?

Competir mejor puede requerir colaborar mejor

Las alianzas entre competidores suelen presentarse como una paradoja. Quizá no lo sean tanto.

La estrategia empresarial nunca consistió en maximizar la cantidad de actividades realizadas internamente. Consiste en decidir qué capacidades necesitamos controlar, cuáles necesitamos proteger y cuáles podemos obtener de manera más eficiente combinándolas con otros.

La particularidad de la coopetición es que ese “otro” puede ser precisamente nuestro competidor.

La relojería suiza ofrece una enseñanza especialmente rica porque muestra ambos lados. Sus empresas fueron capaces de crear estructuras colectivas de conocimiento y desarrollar tecnología de altísimo nivel. Pero también comprobaron que resolver una parte del problema no significa resolver el problema competitivo completo. Cuando cambió la naturaleza de la competencia, también tuvo que cambiar la arquitectura industrial.

Por eso la lección más importante no es “los suizos colaboraron” ni “Swatch salvó la industria”. Es más exigente:

Una alianza no debe juzgarse solamente por lo bien que resuelve el problema que se le asignó, sino por si ese problema sigue siendo el problema estratégico relevante.

Colaborar con un competidor no significa bajar la guardia. Significa decidir con mayor precisión dónde vale la pena levantarla.

Y tal vez allí exista una oportunidad todavía poco explorada por muchas organizaciones: dejar de competir en aquello que sólo genera duplicación e ineficiencia para concentrar la competencia precisamente donde puede generar diferenciación, innovación y valor para el cliente.

En definitiva, la coopetición empieza cuando dejamos de considerar estratégica toda actividad que hacemos individualmente.

Bibliografía académica de interés

La siguiente selección amplía los fundamentos conceptuales del artículo y puede servir como base para el desarrollo posterior del MAACC.

Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). “Coopetition” in business networks—to cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29(5), 411–426. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(99)00067-X

Bengtsson, M., & Raza-Ullah, T. (2016). A systematic review of research on coopetition: Toward a multilevel understanding. Industrial Marketing Management, 57, 23–39. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.05.003

Bengtsson, M., Raza-Ullah, T., & Vanyushyn, V. (2016). The coopetition paradox and tension: The moderating role of coopetition capability. Industrial Marketing Management, 53, 19–30. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.11.008

Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. Currency/Doubleday.

Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632

Gnyawali, D. R., & Park, B.-J. (2009). Co-opetition and technological innovation in small and medium-sized enterprises: A multilevel conceptual model. Journal of Small Business Management, 47(3), 308–330. https://doi.org/10.1111/j.1540-627X.2009.00273.x

Gnyawali, D. R., & Park, B.-J. R. (2011). Co-opetition between giants: Collaboration with competitors for technological innovation. Research Policy, 40(5), 650–663. https://doi.org/10.1016/j.respol.2011.01.009

Gnyawali, D. R., Madhavan, R., He, J., & Bengtsson, M. (2016). The competition–cooperation paradox in inter-firm relationships: A conceptual framework. Industrial Marketing Management, 53, 7–18. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.11.014

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Fuentes históricas e institucionales consultadas

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^[1] Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). “Coopetition” in business networks—to cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29(5), 411–426. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(99)00067-X.

^[2] Swatch Group. Swatch Group History. La historia corporativa identifica a SSIH (Société suisse pour l’industrie horlogère), fundada en 1930 a partir de Omega y Tissot, y a ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG), creada en 1931. https://www.swatchgroup.com/en/swatch-group/swatch-group-history.

^[3] Donzé, P.-Y. (2017). From the industrial district to the global firm: Swatch Group and the Swiss watch industry, 1960–2010. Revista de Historia Industrial, 26(66), 191–213. https://doi.org/10.1344/rhi.v26i66.21254.

^[4] Swatch Group. Swatch Group History. ASUAG agrupó numerosas fábricas de movimientos y componentes y posteriormente marcas como Longines, Rado, Certina y Mido. https://www.swatchgroup.com/en/swatch-group/swatch-group-history.

^[5] Glasmeier, A. K. (1991). Technological discontinuities and flexible production networks: The case of Switzerland and the world watch industry. Research Policy, 20(5), 469–485. https://doi.org/10.1016/0048-7333(91)90070-7.

^[6] CSEM. Our roots in innovation. CSEM registra la creación del Centre Electronique Horloger (CEH) en 1962 por un consorcio de 20 fabricantes suizos, la selección del cuarzo en 1965 y los prototipos Beta 1 y Beta 2 en 1967. https://www.csem.ch/en/annual-report/2024/our-roots-in-innovation/.

^[7] Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679. https://doi.org/10.5465/amr.1998.1255632.

^[8] Seiko Watch Corporation. The story of the 1969 Quartz Astron. Seiko fecha el lanzamiento comercial del Quartz Astron 35SQ el 25 de diciembre de 1969 y lo presenta como el primer reloj de pulsera de cuarzo comercializado. https://www.seikowatches.com/.

^[9] Ritala, P., & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009). What’s in it for me? Creating and appropriating value in innovation-related coopetition. Technovation, 29(12), 819–828. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2009.07.002.

^[10] Hamel, G. (1991). Competition for competence and inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic Management Journal, 12(S1), 83–103. https://doi.org/10.1002/smj.4250120908.

^[11] Sony Group. (2004, March 8). Establishment of a Joint Company for Amorphous TFT LCD Product Production. La empresa conjunta S-LCD fue creada con inversión prácticamente igualitaria y una inversión estimada de unos US$2.000 millones en equipamiento. https://www.sony.com/en/SonyInfo/News/Press/200403/04-0308E/.

^[12] Sony Group. (2011, December 26). Sony and Samsung Shift to New LCD Panel Business Alliance. Samsung adquirió la participación de Sony y ambas compañías pasaron a un acuerdo de suministro, manteniendo cooperación técnica. https://www.sony.com/en/SonyInfo/News/Press/201112/11-156E/.

^[13] Swatch Group. Swatch Group History. La fuente registra la fusión de ASUAG y SSIH, el cambio de nombre a SMH en 1985, el nacimiento de Swatch en 1983 con 51 componentes y el cambio a The Swatch Group Ltd. en 1998. https://www.swatchgroup.com/en/swatch-group/swatch-group-history.

^[14] Donzé, P.-Y. (2014). A Business History of the Swatch Group: The Rebirth of Swiss Watchmaking and the Globalization of the Luxury Industry. Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1057/9781137389084.

^[15] U.S. General Accounting Office. (1992). Federal Research: Lessons Learned from SEMATECH (RCED-92-283). SEMATECH fue creado por 14 fabricantes estadounidenses de semiconductores como consorcio de investigación y manufactura avanzada, con apoyo federal inicial.

^[16] BMW Group. (2024). Hydrogen Pioneers take collaboration to the next level. BMW y Toyota anunciaron desarrollo conjunto de sistemas de propulsión de pila de combustible y señalaron que los modelos conservarían identidades y características de marca diferenciadas. https://www.bmwgroup.com/en/news/general/2024/hydrogen-cooperation.html.

^[17] Airbus. (2022). 50th Anniversary of the first flight of the Airbus A300. Airbus Industrie fue constituida formalmente el 18 de diciembre de 1970 como Groupement d’Intérêt Économique, con una distribución del trabajo basada en capacidades complementarias. https://www.airbus.com/en/newsroom/stories/2022-10-28-october-50th-anniversary-of-the-first-flight-of-the-airbus-a300.

^[18] Airbus. (2025). 25 years of Airbus as an integrated company. EADS se formó en 2000 mediante la integración de grandes grupos aeroespaciales europeos y Airbus, hasta entonces consorcio, se convirtió en 2001 en subsidiaria plenamente integrada. https://www.airbus.com/en/newsroom/stories/2025-07-a-daring-vision-takes-flight-25-years-of-airbus-as-an-integrated-company.

^[19] Bengtsson, M., Raza-Ullah, T., & Vanyushyn, V. (2016). The coopetition paradox and tension: The moderating role of coopetition capability. Industrial Marketing Management, 53, 19–30. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.11.008.

^[20] Gnyawali, D. R., & Park, B.-J. (2009). Co-opetition and technological innovation in small and medium-sized enterprises: A multilevel conceptual model. Journal of Small Business Management, 47(3), 308–330. https://doi.org/10.1111/j.1540-627X.2009.00273.x.